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A CTIC Dakar, nous sommes interrogés de façon journalière sur notre modèle: Comment sommes-nous financés? Quelle est notre structure de gouvernance ? Pourquoi les compagnies incubées doivent-elles nous payer ? Comment avons-nous commencé ? Etc.

Pour répondre à certaines de ces questions, j’aimerais, dans cet article, discuter des avantages et des inconvénients de diverses formes de gouvernance pour les incubateurs et accélérateurs technologiques en Afrique en utilisant la loupe de CTIC Dakar, qui est une organisation à but non-lucratif née d’un partenariat public privé visant à être financièrement viable en 5 ans (plus que deux ans maintenant, wow!).

Type de service fournis

Tout d’abord, il est très important de distinguer les diverses formes de soutien apportées aux entrepreneurs et de définir ce que l’on entend par “incubateur” ou “accélérateur”. Ce que l’on souhaite faire a une forte influence sur le budget et donc sur le modèle de gouvernance de tech hub. Pour moi, un incubateur ou un accélérateur est une organisation, à but lucratif ou non-lucratif, qui fournit un espace physique et un soutien intense et pratique aux entrepreneurs dans le but d’augmenter leurs performances. Leur première, et parfois seule mission est de créer et de soutenir des entreprises à forte croissance. La qualité du soutien fourni par l’incubateur est très dépendante de la qualité de ses membres d’équipe et donc, ce type d’organisation implique d’importants frais de fonctionnement notamment en ressources humaines. Elles emploient généralement 5 à 10 personnes en plus des mentors et consultants occasionnels et leur bâtiment doit être assez large pour idéalement fournir des bureaux individuels à 7-10 petites entreprises.

D’un autre côté, les fablabs et les coworking space ont pour mission première de créer et d’animer des communautés technologiques. Ainsi, leur structure de cout est composée principalement de community management et d’organisation d’évènements. Les investissements nécessaires au lancement peuvent donc être assez modestes et augmenter par la suite.

Taille de marché et “deal flow”

Ensuite, il faut se demander la chose suivante: Quelle est la taille de son marché en tant qu’incubateur? Je reste convaincu que les pays d’Afrique Sub-Saharienne n’ont pas assez d’entreprises à forte croissance pour permettre de un modèle d’incubateur financé de façon totalement privée, et ce quel que soit le modèle de revenu utilisé (prise de participation, revenue sharing, etc.) sauf peut-être si l’on ne fait que de la location d’espace (sans coût additionnel de ressources humaines.

Par ailleurs, je pense qu’il faut prendre le temps de construire un « pipeline » de startups prometteuses en investissant beaucoup de temps et de ressources à un stage prématuré, notamment au niveau des universités et des écoles. Nous faisons souvent cela à CTIC Dakar, à travers des événements et des ateliers dont le TEKKI48, une accélération de startups en 48h que nous lançons dans plusieurs villes Sénégalaises tous les 4 mois.

Ainsi, nous espérons qu’un projet sur 20 que nous identifions et accompagnons va finalement devenir une startup intéressante et intégrer nos programmes. Nous avons eu deux beaux exemples cette année avec TongTong.sn, une plateforme d’achat groupé et Genius Family, une startup développant des logiciels de gestion et des applications pour des boutiquiers analphabètes. Ces deux entreprises sont parties de rien en 2013, ont acquis un financement à travers l’un de nos partenaires et sont maintenant en pleine croissance et capable de payer environ dix salaires à la fin de chaque mois. Elles ont pu intégrer notre programme d’incubation en septembre 2014.

En résumé, si vous n’avez pas assez de PMEs mûres dans votre pays ou marché ou bien un écosystème structuré d’investisseurs privés (business angels), vous aurez surement besoin de fonds gouvernementaux ou de bailleurs internationaux à un moment ou à un autre – à moins bien sûr d’avoir un gros investisseur privé derrière vous (ce qui est le cas de l’excellent MEST au Ghana, financé par l’entreprise de logiciel Meltwater). Le choix que nous faisons à CTIC Dakar est d’utiliser ces fonds publics pour démarrer la machine, faire grandir le « deal flow » et ensuite générer des revenus via nos entreprises clientes – qui nous payent sur la base de leur croissance de chiffre d’affaire ou de leur marge pour les entreprises de e-commerce.

Gouvernance, prise de décisions et innovation

C’est là clairement le plus grand désavantage des incubateurs public ou soutenus par des partenaires au développement. Si vous aidez des entrepreneurs, vous ne souhaitez pas que le gouvernement dirige toute l’opération. Néanmoins, si vous voulez que ces gens vous donnent de l’argent, il faut accepter de les impliquer d’une manière ou d’une autre. C’est un jeu de pouvoir délicat. La manière dont nous gérons cela, ici au CTIC, est d’inclure les plus importants de ces bailleurs publics dans le comité de gestion en nous assurant que ce dernier reste dirigé par le secteur privé (l’organisation des professionnels des TICs). D’autres partenaires privés sont aussi fortement représentés (tels que l’opérateur téléphonique Orange par exemple). Il est aussi important de noter qu’aucun des bailleurs internationaux avec lesquels nous sommes partenaires (Banque mondiale, GIZ, Union Européenne) n’est incluse dans le comité de gestion. Jusqu’ici, nous avons pu gérer les ambitions de nos partenaires publics et internationaux en les guidant vers la réalisation de notre vision et non pas l’inverse, et nous ferons en sorte que cela perdure.

Accès aux marchés et aux financements

Soyons réalistes: Dans beaucoup de pays d’Afrique, les gouvernements sont relativement puissants en comparaison au secteur privé. Ainsi, le plus grand avantage au fait d’avoir des partenaires publics ou privés en relation étroite avec son hub est l’ouverture de certaines portes. En effet, une fois qu’ils croient en votre mission et comprennent la valeur concrète que vous leur apportez pour la réalisation de leurs objectifs propres, ils peuvent beaucoup vous aider ainsi que vos startups, en les impliquant dans des projets publics et/ou en leur fournissant un financement de démarrage. Par exemple, l’an dernier, nous avons obtenu plus de 40 millions de fcfa de la part de l’Autorité de Régulation des Télécommunication et du Fonds de Développement du Service Universel, qui ont été remis directement à 8 startups. Ce type de financement public peut-être nocif pour le modèle économique d’une startup-comme cela a été largement débattu récemment dans la blogosphère tech kenyane – mais je crois que si l’on combine ce financement avec un soutien de l’incubateur très orienté business, cela fonctionne. Plusieurs de nos entreprises en sont la preuve.

Gestion et rétention d’équipe

Enfin, je pense que le plus grand désavantage de ne pas avoir un modèle purement privé est qu’à un moment, si votre équipe et les business developers sont suffisamment entrepreneuriaux – et c’est ce dont vous avez besoin – ils s’en iront faire leurs propres affaires après 3 à 5 ans. En revanche, si vous avez un modèle privé, c’est soit votre propre bébé soit vous pouvez espérer des parts de capital ou au moins le diriger où vous le souhaitez. Si vous avez donc un modèle public ou public-privé, je vous encourage donc à faire le maximum pour épanouir votre équipe, la faire grandir et lui donner un maximum de responsabilités, afin de les retenir le plus longtemps possible.

En résumé, il est évident qu’aucun modèle universel n’existe pour les incubateurs technologiques. Selon moi, le marché pour les incubateurs financés de façon purement privés et de façon durable n’existe pas encore pour la plupart des pays d’Afrique Sub-Saharienne. Nous devons saisir les opportunités qui résident dans le fait d’impliquer des donneurs publics et internationaux, notamment les partenaires au développement. Cependant, dans le champ de l’entreprenariat technologique en Afrique, tout est histoire de leadership, d’équilibre d’influences et d’équipe.

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Le second meeting annuel d’Afrilabs s’est tenu en Mai 2014 à Berlin. Avec le support de la Coopération Allemande (GIZ), plus de 35 représentants de 29 tech hubs, espaces de co-working ou incubateurs, membres du réseau Afrilabs se sont rejoints à Berlin pour travailler sur le futur de cette organisation. Après une semaine passée avec ces personnes fabuleuses venant de tout le continent, je voulais partager quelques points de discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat technologique en Afrique.

1) Nous sommes à l’aube communauté technologique pan-africaine structurée – où des personnes qui se font confiance partagent, apprennent et acquièrent des connaissances qui sont spécifiques au contexte Africain. En étant dans cette salle avec les 30 et quelques membres du réseau Afrilabs, j’ai vraiment eu ce sentiment d’être entouré de leaders extraordinaires qui une fois regroupés avaient entre leurs mains un pouvoir considérable. Imaginez seulement ce que sera l’écosystème du business et des technologies Africaines dans 5 ou 10 ans… Pour une meilleure compréhension du contexte, les premier espaces de co-working sont apparus il y a moins de 5 ans au Kenya et en Uganda. Aujourd’hui, nous comptons plus de 100 tech hubs sur le continent et la liste s’allonge chaque mois. Afrilabs vise à connecter ceux d’entre nous qui sommes les plus « avancés » dans la construction de modèle locaux pour le soutien à l’entrepreneuriat et aux communautés technologiques. Le réseau est passé de 19 centres en 2013 à 29 en Mai 2014. Cela signifie en partie que les personnes membres de ce réseau sont les pionniers de quelque chose qui grandit vite et qui aura un impact considérable pour le développement socio-économique des pays. C’est pourquoi je pense que nous devons entretenir la proximité et cette confiance naissante entre les membres mais également définir ensemble ce que doit être ce réseau, ses valeurs et sa vision afin qu’il nous porte et nous « protège » tous. Sans des valeurs et une vision claire de ce que devraient être l’écosystème et le rôle des centres technologiques du continent, nous pourrions encore une fois être à la merci de l’influence internationale, que ce soient les gouvernements ou les entreprises.

2) L’intérêt international sur la communauté Tech d’Afrique croit rapidement. En témoigne l’engagement très important (financièrement et en termes de représentation) de la GIZ (coopération technique allemande) envers le réseau d’Afrilabs et ses membres. Il est évident que personne ne sait où tout cela nous mènera et il est trop tôt pour emmètre des hypothèses, mais il est assez intéressant de voir que les Allemands pourraient bien avoir décelé ce que sera le futur de la coopération internationale de développement : un support multilatéral pour connecter les structures qui accompagnent ces leaders venant de pays émergents. Des études devraient être menées et des chiffres extraits, mais passer via les tech hubs et ces gens influents et connectés aurait probablement un rapport « d’impact par dollar investit » intéressant. Le mot impact pourrait aussi être remplacé par image, selon votre perception de l’aide internationale au développement. Cependant, les Etats donateurs ont été précédés dans cet hameçonnage des centres technologiques et entrepreneurs Africains par beaucoup, et de plus en plus de fondations privées comme Hivos, Omidyar Network, Rockefeller et des sociétés comme Microsoft, Google et des opérateurs de télécommunication comme Millicom (representé par Tigo) ou Orange.

3) Les modèles d’interaction (d’influence) sont multiples et dépendent de la capacité de l’organisation internationale à traiter avec les petits investissements ou subventions.Le plus courant est le support direct des centres technologiques locaux ou des entrepreneurs dans chaque pays. Cela peut être plus valorisé s’il y a un fort leadership local, qui provoquera des relations gagnant-gagnants plus adaptées. Cependant, il sera plus ardu de convaincre les partenaires car la taille de ces écosystèmes et de leurs entreprises est encore limitée.

La seconde option sera d’aller vers les organisations de « réseaux » comme Afrilabs, afin de pouvoir cibler un grand nombre de pays et de tech hubs sans avoir à augmenter les frais de gestion. Cela nous permettra surement en tant que hub d’avoir un pouvoir d’attractivité et de négociation plus important – et ainsi de s’assurer que les soutiens obtenus rentrent dans nos stratégies à long terme et la vision du réseau.

Une autre option est celle qui a été choisie par le désormais célèbre groupe Rocket Internet ou African Holding Company, qui est actionnaire de nombreuses société en partenariat avec les opérateurs télécom (Tigo) et MTN. L’opérateur supporte des plateformes d‘e-commerce inspirées de modèles occidentaux et recrute des équipes commerciales dirigées par de jeunes managers de haut niveau, généralement issus de la diaspora. La vaste majorité de leurs ressources techniques sont mutualisées et basées au siège de la société en Allemagne ou au Nigéria. De l’autre côté du spectre, Millicom est aussi entrain de lancer un accélérateur de startups à Kigali, au Rwanda. La société possède environ 30% des actions des startups crées en échange d’un fonds d’amorçage de 25.000 dollars (je vous laisse faire les calculs de valuation).

Mais ne soyons pas trop sévères envers ces modèles, en fin de compte, ils attirent l’attention sur la sphère technologique Africaine, ouvrent des marchés et aident à apporter ou développer d’extraordinaires compétences en affaires et en technologies dans le continent. Reconnaissons aussi que, quel que soit leur forme, intérêt ou vision, ces supports sont aussi des pionniers et de grands preneurs de risques qui croient à un brillant futur pour le continent (euh… ne serai-je pas un peu trop naïf ?)

4) L’importance d’un leadership local et panafricain pour forger cet écosystème

Pour le meilleur ou pour le pire, l’influence internationale sur la scène technologique Africaine grandira, et plus rapidement dans les années à venir. Notre challenge en tant que managers d’organismes locaux dans les technologies est de renforcer le leadership panafricain et ainsi, au lieu de seulement les accompagner dans leurs ambitions, amenons ces institutions à nous aider dans la réalisation de notre stratégie et de notre vision. C’est pourquoi, il est PRIMORDIAL, pour chacun de nous, individuellement et de manière collective de travailler sur la consolidation de cette vision et de nos valeurs. Définir ces dernières de manière forte créera surement des opposants et amènera à la création d’autres organisations et de réseaux africains ayant leurs propres perspectives. Mais nous devons quand même le faire, car si nous restons dans une sorte de consensus mou parce que nous avons peur des sacrifices et de heurter, nous finirons, comme beaucoup d’ONG sur le continent –complètement phagocytés par des organismes internationaux. De plus, assurons nous d’éduquer et d’inculquer nos connaissances à nos décideurs locaux et rendons les responsables, autrement, ils pourraient facilement se retrouver du mauvais côté.

Encore une fois, en Afrique, tout est question de leadership.

Article écrit en collaboration avec Maïmouna DIOP, stagiaire à CTIC Dakar et étudiante à l’Institut Supérieur de Management.